2014年9月18日
コーチング(1/3)
「コーチング・バイブル（第3版）」という本を読んだので読後感を書いてみます。
そもそもコーチングに興味を持ったのは、面接や会議で社員と接するときに常々、どう話せば本人が自主的に考え行動してくれるようになるのか、と悩んでいたからです。「社員の自主性」というのはほとんどの経営者や管理職が挙げる課題です。Googleで「社員+自主性」を検索すると以下のようなタイトルが列挙されます。
社員の自主性を育て顧客満足度を追求 ...
社員の自主性を育てる組織をつくるためには ...
社員にやる気を起こさせるには ...
社員の自主性を尊重しながら徹底的な安全対策と技術向上を ...
社員のやる気と自主性を育てるユニーク経営で躍進 ...
企業文化の重要性 社員の自主性育む ...
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これを見れば、社員が自主性を持つことがいかに重要とみなされているかがわかり、またそれが簡単ではなさそうということも推察されます。
社員に自主的に行動してもらうための取り組みにはいろいろあります。組織、役割、ルール、考課、イベント、日常的なコミュニケーション等など。いろいろな取り組みによって組織（チーム）への参加意識を高め自分の役割を自覚させ、受け身でなく自ら進んで考え行動するようになってもらいたい。
最終的に社員が最も自主性に行動するのは、組織（チーム）の目標達成＝自分の利益（収入、成長、自尊心など）の向上、と思えるようになったときではないかと思っています。
「コーチング」は、自主性を持たせる取り組みの一つとして挙げたコミュニケーションの一技法です。実は、私は1年ほど前にお試し的にコーチングを受けたことがあります。受ける前にコーチに言われたのは、「コーチングとコンサルティングはちがう。コンサルティングではコンサルタントが何をすべきかを提案してくれるが、コーチングでは答えを探すのはあくまでも本人であり、コーチは手助けをするだけです。」と。
1回1時間位のコーチングを3ヶ月間で8回受けましたが、確かにコーチから「こうすれば？」とか「こっちがいい」というような話は一切ありませんでした。まずいちばん最初にコーチングのテーマを決めます。コーチの質問に答える形で自分が解決したい問題あるいは達成したい目標が何かを具体化して、コーチングのゴールを設定するわけです。そして毎回こちらから進捗状況を話します。コーチはそれを聴いて質問を投げかけてきます。答えに対してさらに質問するということを繰り返し、本人に気づきを与えて次に何をすればいいかを考えさせます。そして、次回までにやることを約束させ、その結果を聴いてまた質問をする。その繰り返しでした。
ただ、率直に言ってこのときのコーチングでは、ゴールに到達したという達成感は味わえずに終わりました。期間が短くコーチングの時間（回数）も足りなかったからです。しかし、初めて体験したコーチングというコミュニケーション技法に可能性を感じました。自分自身が習得して社員とのコミュニケーションの中で活かせれば、社員に気づきを与え、今まで以上に自主的な成長とチーム（会社）への貢献を促すことができるのではないかと。その取っ掛かりとしてこの本「コーチング・バイブル（第3版）」を読んでみたというわけです。
ただ、この本で紹介しているコーチングは一般的？なそれとは少しちがうようです。この本ではただ「コーチング」と言わず「コーアクティブ・コーチング」と表現しています。その意図を本書の中では以下のように説明しています。一部を引用します。
「コーアクティブ」とは、「協働的」という意味を持つ造語であり、コーチとクライアントの双方が積極的に協力し合いながら関係を築いていくコーアクティブ・コーチングの関係の根本的特徴を表しています。コーアクティブ・コーチングにおけるコーチとクライアントの関係は、クライアントのニーズを満たすことを目的として結ばれた対等なパートナーシップであり、実際には「同盟」とも言うべき関係です。
コーアクティブ・コーチングとは、もしかしたら人類の歴史の中でかつて存在したことがなかったかもしれないような人間関係や対話のあり方かもしれない、と私たちは考えています。それは、対話の焦点をその内容や話している人の立場から、より深い人間的なつながりに移すようなコミュニケーションのとり方であり、それは正式なコーチングの関係だけではなく、職場におけるリーダーシップ・スタイルやチーム内の人間関係、あるいは過程内の人間関係にも根を下ろしつつあります。
「コーアクティブ・コーチング」とは技法にとどまらず、心構えまで踏み込んだものであるようです。他のコーチングの本をまだ読んでないので比較はできませんが、最初に読むには濃かったかもしれません。次回、その内容について書きます。
